“用膝蓋給奶牛試沙床”驚呆新西蘭同行

7月8日，《證券日報》記者來到呼和浩特市伊利總部采訪。在現代化的液奶生產車間，記者巧遇前來參觀的貴州省的一支學生團。孩子們第一次走進伊利工廠，親眼看到平時喜歡喝的牛奶一盒一盒的在生產線上“流動”，臉上大都露出驚訝的表情，對記者表示“非常震撼”。

今天的伊利，已經是中國乳業一張響當當的名片，遍及全球多個國家。

為一道包裝劃痕

叫停整個生產線

從內蒙古出發，伊利由當初的7戶奶牛養殖戶組成的養牛合作組，逐步成長為營收超過600億元、納稅55億元、市值過千億元，在全國擁有2400座牧場，進入全球乳制品八強的國際化大型乳制品企業。

1999年，伊利成立液態奶事業部，并在國內首家規模化引入現代化液態奶生產線，奠定了伊利在中國常溫奶市場上的霸主地位。這一地位至今無人能撼動。

2005年，伊利成為唯一為北京奧運會提供服務的乳制品企業，這一年，伊利營銷額成功突破100億元。如今，伊利已經跨上年營業額超600億的平臺。從100億元到突破600億元，伊利僅用了11年。

北京時間7月12日下午，荷蘭合作銀行公布的全球乳業排名顯示，伊利集團蟬聯亞洲乳業第一，位居全球乳業八強。同時，伊利也是2017年全球乳業八強中唯一的亞洲企業，再次展現了領跑亞洲的強大綜合實力。

“從牧場到車間，從全國織網到全球織網，伊利都在干一件事，那就是圍繞乳業、做好乳業、做強乳業。”近日，伊利集團副總裁徐克在呼和浩特伊利總部接受《證券日報》記者專訪時如是說。

在交談中，徐克多次提到“伊利即品質”這句話，而這句話也是伊利董事長潘剛給伊利的定性。而每一個伊利人都在兢兢業業的去讓“伊利即品質”的理念落地。

作為一家全產業鏈企業，伊利的產業鏈足夠長，從上游的畜牧養殖、飼料加工到產品加工與銷售，而每一個環節上，容不得伊利人一丁點的馬虎。特別是對待產品質量方面，伊利更是做到了“嚴苛”。

談到嚴苛，徐克十分動容，有一件事讓他記憶猶新。“生產車間一旦開始運轉不會輕易地停下來，因為機器停止運轉帶來的損失非常大。”徐克告訴記者，有一次，當班質檢員看到產品外包裝上有一條細細的劃痕，當即做出了停止生產線的決定。中途停止生產，除了將管道內的液奶倒出來，還要用大量的水沖洗，損失非常大。但他還是做了。最后發現，生產線軌道上一根細小的倒鉤對外包裝產生了劃痕。

對于擁有5萬多名員工的伊利來說，上述質檢員所做的只是伊利人堅守品質第一的一個小小的案例。

徐克告訴記者，伊利要做到更專業，公司的產品檢測標準嚴于國標標準。目前，公司產品的檢測項目是1000多項。據徐克介紹，伊利的企業標準是在國標的基礎上上升50%，而企業內控的標準是在企業標準的基礎上再上升20%。

徐克告訴記者，在伊利去新西蘭投資前，新西蘭地方政府人員及合作伙伴來伊利考察時，看到伊利的一個牧場管理人員用自己的膝蓋給奶牛測試沙床的柔軟度，這深深地打動了考察團。“伊利對整個生產過程如此重視、如此認真，贏得了新西蘭考察團認可。”

對于食品企業來說，安全是必須做好的基礎工作。潘剛對于伊利的要求是：追求產品質量安全永無止境。在伊利，像牧場主用自己的身體去為奶牛測試沙床的柔軟度、質檢員寧愿承擔巨大損失也要停止生產排除隱患，這樣的事情還有很多很多。正是基于對品質的堅守，伊利在一定程度上已經超越了“洋品牌”。

據第三方機構凱度消費者指數發布的《2017全球品牌足跡報告》顯示， 2016年購買過伊利產品的消費者達11.4億人次，是中國唯一一家消費者購買人次超過11億的品牌。　　

“高品質的乳制品不是檢測出來的，而是生產出來的。”對于徐克所說的這句話，記者通過采訪有了全新的認識。

“全球織網”戰略

如今的伊利已擁有足夠多的光環，然而，伊利對此并不滿足。伊利有更遠大的使命，這就是“健康中國夢”。在完成國內“織網”后，伊利的全球資源整合也早已啟動。通過全球“織網”，伊利要實現進入全球乳業五強、營收突破1000億元的目標。

在潘剛看來，面對全球日益復雜的食品安全環境，伊利唯有穩固本土優勢，同時匯聚全球能量，才能在全球乳業版圖中發揮更大的影響，才能滿足中國消費者不斷提升的消費需求。

事實上，隨著中國“十三五”規劃、“一帶一路”建設推進，潘剛也不斷建議實施“走出去，再回來”的發展模式。即通過“走出去”建立生產基地和研發中心，進而將國外的產品和科研成果回流到國內，更好地服務國內消費者，同時實現國內產業的轉型升級、跨越發展。

而潘剛提出的“走出去，再回來”模式，核心是要到國外搶占兩個制高點：一個是原料，一個是科研。

徐克告訴記者，2014年2月25日，伊利歐洲研發中心在荷蘭正式揭牌。而據《證券日報》記者了解，伊利歐洲研發中心是伊利集團聯手歐洲生命科學領域的頂尖學府——瓦赫寧根大學，與歐洲“食品谷”15000多名研發人員一起，共同打造的一個背靠荷蘭、面向歐洲的研發實體，是中國乳業規格最高的海外研發中心。

“在上述研發中心成立一個月后，伊利集團又與荷蘭頂尖學府瓦赫寧根大學達成了共建食品安全保障體系的戰略協議。瓦赫寧根大學是全球頂尖級的乳業研究機構。”

2015年9月份，在習近平主席訪美期間，伊利集團主導實施的“中美食品智慧谷”應運而生。

據《證券日報》記者了解，中美食品智慧谷不是一個傳統意義上的實體，而是一個智慧集群。它集聚整合了眾多全美頂尖的常青藤聯盟名校、全球綜合排名前十的大學及在農業、管理、生命科學等各個領域全球著名的高校、科研院所和機構，將在營養健康、產品研發、食品安全等多個領域展開全方位立體式合作，形成中美乃至全球在農業食品方面的高端、超前智慧集群。

伊利并沒有止于在研究方面的合作。“2014年11月21日，投資額超過30億元、位于大洋洲的生產基地正式揭牌。該項目同時覆蓋科研、生產、深加工、包裝等多個領域，是全球最大的一體化乳業基地”，徐克稱。　　

通過實施“全球織網”戰略，伊利已經編織了一個包括全球資源體系、創新體系以及市場體系的大網，其全球織網的戰略格局已經初步完成。

創新不僅僅體現于產品

“不創新無未來”。擁有千億元市值的伊利，其成功的背后與公司對品質和創新的一貫堅持分不開。

伊利于1996年3月12日登陸資本市場。上市21年來，其市值從當初的1.02億元到2017年7月24日的1295億元（總市值），營業總收入從上市前的3.54億元發展成為超過600億元。

“多年來，伊利始終堅持創新驅動品牌發展理念，并建立起了覆蓋上、中、下游全產業鏈的創新體系，最終與消費者和產業鏈合作伙伴共享創新價值。”徐克告訴記者，在產業鏈下游，伊利通過“互聯網+”全方位構建消費者生態圈；通過整合500多萬銷售終端、10億級消費者和數量龐大合作伙伴提供的信息，實時利用大數據洞察消費者深層次需求，從而站在行業發展角度，提供優化消費體驗的全方位解決方案。

以2016年為例，通過創新，伊利當年的新產品銷售收入占比達到22.7%，較上年增加約7個百分點；“金典”、“安慕希”、“暢輕”、“金領冠”、“巧樂茲”、“甄稀”等重點產品的收入占比達49%，較上年提升3.2個百分點。

“伊利雖然走過了半個多世紀，但還處在青春期，我們保持年輕的秘訣，就是持續的創新。”作為伊利的掌舵人，潘剛無時無刻不感受到創新帶來的緊迫性。在每月總裁例會上，“創新”是他提及率最高的詞匯之一；在每年公司年會上，頒發“總裁特別獎”的時候，往往也是他最高興的時候，因為這既是對創新的肯定，也是對創新的鼓勵。

伊利的創新不僅僅體現在產品，管理方面的創新也是無處不在。

徐克，作為一名從大學畢業就進入伊利，一干就是16年的伊利人，快速成長為伊利復合型領導，這并非個案。他在伊利走過的足跡印證了伊利不同的人才培養方式。

大學期間學投資專業，讓徐克有幸成為第一個以畢業生身份加盟到集團公司戰略研究小組的員工，其后又調到人力資源、生產車間、市場銷售等部門工作。多元的經歷，賦予了徐克作為伊利高管該有的綜合素質。

“伊利非常開放、包容，潘剛董事長經常說的一句話是，伊利不會埋沒任何一位真正有水平的人，”徐克稱，自己每一步的選擇，都要經過嚴格考評，360度打分。同時，只要新部門需要你，原來的部門就不能“使絆子”。官挑兵，兵挑官，伊利給每一個員工充分的舞臺，只要你肯干、能干、在伊利總有你發展的空間。