法國人埃里克·謝弗爾不曾想到，在他的新書推出中文版之前，張瑞敏已經讀過，還做了細致的標記。他們在青島海爾總部見面時，張瑞敏笑著說：“我可能是你在中國最忠實的讀者了。”眼前這位熱愛閱讀的中國企業家，每年要閱讀大量書籍，有好的外文書還沒有中文版，就組織專人翻譯出來讀。

作為埃森哲高級董事總經理，埃里克多年來為工業企業的數字化轉型提供咨詢服務。在這本名叫《工業X.0：實現工業領域數字價值》的新書里，他認為技術在不斷演進，工業4.0很快就會進化到5.0，6.0，并且一直持續下去，而“X”更能準確描述工業企業的數字化轉型。

“工業4.0”是德國的國家戰略，智能工廠、智能生產、智能物流被認為是三大重要主題。但埃里克認為，數字化不只是指現有制造設備和工廠車間的逐步自動化，還應該涵蓋企業各部門采用的全新數字化組織方式，以及圍繞軟件驅動的聯網產品所構建的全新運營模式。

工業1.0、2.0、3.0、4.0的描述，依然是線性的升級，這位法國人已經意識到，在未來的世界（或者說物聯網時代），工業變革的效應將更加復雜，涉及產品的生產，企業組織形態的變化，甚至企業與客戶、供應商、合作伙伴的關系。而這正是張瑞敏對他深感認同的根本原因，因為海爾已經這么做了。

不確定的美好需求

每周，海爾的小微主都會開一次Workshop互動研討會。埃里克來了，這次的互動研討會在中式風格的“海爾大學”舉行，還為他安排了一小時的演講時間。受“工業X.0”的啟發，張瑞敏也闡釋了“生活X.0”的概念，并且加以“定制物聯網時代的美好生活”的注釋。

企業存在的目的，還是為了滿足客戶對美好生活的需求。“X”意味著不確定性，因為客戶對美好生活的需求各有不同，一個人眼里的美好生活，別人未必覺得美好。美好生活的價值也有不確定性，今天的美好生活，未必是明天的美好生活。

他舉的例子生動有趣。上世紀五六十年代，人們對美好生活的需求是一致的，那就是“三轉一響”。“三轉”指的是“自行車、縫紉機、手表”，一響代表“收音機”。到改革開放初期，需求還是“三轉一響”，只不過“三轉”變成了“電冰箱、洗衣機、空調”，一響變成了“電視機”。現在，沒人再說“三轉一響”了，連智能手機都成了快消品。又好比女孩子找對象，以前的標準是“三個員”：黨員、技術員、60元。“黨員”說明有政治地位，“技術員”說明有社會地位，“60元”更是了不得，代表著高收入，相當于現在的“金領”。而現在女孩子找對象的標準變得十分多元化，有的喜歡“高富帥”，有的喜歡“小鮮肉”。

物聯網時代，客戶需求的變化將越來越快。2017年，物聯網之父凱文?阿什頓來海爾調研，預測海爾將是世界上第一家真正引爆物聯網的企業。他調研過很多公司，從來沒有哪一家公司，像海爾這樣真正做好了引爆物聯網的準備。很多公司希望成為“蜘蛛網”式的組織，但待在“蜘蛛網”中心的“蜘蛛”，往往不是用戶，而是公司自己。只有海爾拆散了舊有的組織結構，變成一個網絡型組織，允許內部人自主創業，也允許外部資源參與進來。

這就讓海爾對用戶需求的感知走在前列，當Nest Labs在美國逐漸失去光環，海爾最新推出的壁掛式空調產品，已經可以做到一開機就檢測用戶體溫，結合過往使用習慣，主動將室溫調到最舒適的溫度，還可以隨著用戶體溫狀態的變化調節溫度。

物聯網引爆是因，“生活X.0”是果。定制美好生活，只有通過物聯網的交互才能實現。海爾要打造一個物聯網生態圈，各利益相關方共創共贏，正在建設的一系列觸點網絡，如“樂家驛站、農村水站、車小微”，都是為了貼近用戶，做到人與人有溫度的交互。

作為硬件的海爾電器，提供給客戶的不只是產品，更是一整套服務解決方案。服務帶來的價值是生態收入，硬件收入有限，而生態收入源源不斷。這與埃里克的一個判斷相吻合，總有一天，消費者或企業想要購買的都將是成果，而非實體硬件，他稱之為“成果經濟”。人們購買電鉆，是為了完成鑿墻穿洞這項任務，而不是多想占有電鉆這種工具。

舉例來說，飛機引擎制造商早就意識到，向航空公司和飛機制造商出售可直接安裝的引擎，只能賺取微薄利潤。因此，他們開始在產品基礎上提供更多的服務，打出“按小時包修”的口號，承諾在特定時間段內，幫助完成客戶旗下所有飛機的引擎維護（無論飛機停留在何地）。也就是說，飛機引擎制造商提供的并非產品，而是結果。

這項服務既便捷，又可預測，很受航空公司青睞。這樣一來，航空公司年初就能準確知曉機隊全年的運營成本（不含燃油費）。冰冷的產品被賦予了情感，企業交付的不只是實現某種目的的工具，即飛機從一個地方飛到另一個地方的引擎，還包括一系列服務，保證引擎持續正常運轉，這就屬于用戶體驗范疇了。

價值經濟

以成果形式滿足客戶需求，重視用戶體驗不是一個新概念，許多企業都有所實踐。

1899年，福特放棄工作，把所有精力放在汽車的研制上時，很多人認為制造不用牲口拉的車是癡人說夢。那些自認為聰明的人還說，這樣的汽車只是玩具，看不到任何商業價值和意義。但福特堅持認為，出現一種便捷的交通工具沒有錯，讓人更加快速地從一個地方到另一個地方，就是汽車的價值所在。

1977年，耐克創始人奈特接受“氣墊鞋”這個產品創意時說：“人類自冰河時代就開始穿鞋，在過去4萬年間，鞋子的基本設計并沒有發生太大變化。自從19世紀鞋匠開始分別打磨左右腳的鞋楦、橡膠公司開始制作鞋底之后，鞋子就沒有什么大突破。時至今日，從未見過如此新穎和革命性的鞋子。”隨后，他把那副帶有氣墊的鞋墊塞進自己的鞋子里，穿著它跑了近10公里——他在用自己的雙腳感受實際的使用體驗。

1979年，喬布斯參觀施樂公司，意識到施樂的圖形用戶界面，能夠為電腦的進一步個人化奠定基礎。以前的電腦屏幕滿是晦澀復雜的指令，用戶需要越過重重障礙才能獲得想要的結果，但屏幕上的圖標讓電腦操作變得易如反掌。以圖標取代指令，用戶只需滑動鼠標就能輕松操控圖標。施樂的技術實現了他對電腦的所有設想，他把這樣的電腦比喻為“大腦騎的自行車”。

以上的例子，很大程度上依賴人的智慧和洞察力，但埃里克認為“成果經濟”的到來指日可待，因為所需技術已經漸趨成熟。傳感器聯網之后,實體世界變得越來越可量化。從聯網機器和聯網產品中獲取的數據流，蘊含了有關產品使用和客戶行為的詳細信息，分析這些內外部數據，可以幫助企業更好地了解產品的具體使用場景，從而做出適當調整，優化業務成果。

海爾的云熙洗衣機，有的型號內置了20個左右的傳感器。中國幅員遼闊，不同地區的水質情況相差很大，如安徽淮南和河南周口的水硬度差了300倍，黑龍江哈爾濱和廣東廣州12月的水溫相差近10度，云熙洗衣機收集并分析這些數據，軟件可以自動調整，選擇最佳洗滌模式。

埃里克說，隨著“成果經濟”的普及，越來越多的生產商會為其產品附加可量化的服務，這些服務創造的價值是硬件產品本身無法企及的。生產商不再為一次性銷售爭奪市場份額，而是力圖保持長期合作關系，以獲取穩定的收益。例如，海爾的酒柜產品，進入餐廳、酒店、會所等經營場所，不只是銷售硬件，引入優質紅酒資源之后，酒柜還是銷售紅酒的入口。每售出一瓶紅酒，公司、經營場所、紅酒供應商都能獲利，在可預期的將來，這部分生態收入，很有可能超過硬件產品的銷售收入。

其實，“成果經濟”的本質是“價值經濟”。“價值經濟”的宗旨是價值主張，即創造用戶最佳體驗，直至創造終身用戶。大順逛社群交互平臺獲取用戶需求，從首發到引爆再到體驗迭代；COSMOPlat平臺大規模定制產品，每一臺產品都已經確定用戶；日日順提供后端物流及相關服務，做到誠信到家。這些都符合“價值經濟”創造用戶最佳體驗的價值主張，在海爾平臺上，凡是完全不符合“價值經濟”的行為，都必須義不容辭地調整。

說到價格與價值的關系。巴菲特說過，價格是你付出的東西（成本），價值是你得到的東西（收益）。對海爾的小微主們來說，生態收入是“試金石”，如果產品沒有價值，只有價格，非但不能讓人得到收益，反而會給人增加成本。“價值經濟”的內涵是生態圈中攸關各方的價值最大化，其實現要靠創造價值與傳遞價值來保障，這與傳統經濟和電商平臺只是追求自身利益最大化有本質的不同。

模式的勝出

2017年12月，電氣電子工程師學會（IEEE）新標準委員大會通過了一項由海爾主導的大規模定制國際通用要求標準的建議書。從“中國制造”到“中國名牌”，一下到“中國模式”，這是中國企業的一大突破，德國、日本、美國的企業都在競爭標準的主導權，最后海爾勝出了。其實，工業4.0提出的時間更早，但只以智能化制造為本，不以人為本，自動化程度再高，生產出來的產品也不一定是用戶想要的。而海爾的產品不入庫率近70%，從工廠直接發往用戶家中，根本不存在壓貨。

埃里克在書中寫道，世界經濟論壇的一項研究顯示，在受訪的首席高管中，有72%確信產業物聯網將徹底改變其所在行業，但僅有20%經過深思熟慮后，制定了產業物聯網的應用戰略。有小微主問他，為什么會這樣。他回答，企業要有足夠的資金和實力推動轉型，更重要的是最高管理者要能夠承受轉型帶來的沖擊和壓力。

大多數轉型都是自上而下推動的，但最后能否成功，取決于基層員工的參與程度。這就像中國的農村土地改革，上層默許或支持，基層農民行動起來，家庭聯產承包責任制才能真正實行。張瑞敏告訴埃里克，海爾2014年有一萬多名中層管理者離開，如果處理不當，后果可能會嚴重，好在溝通到位，大家按契約辦事，沒有出現什么波折。

對誰應該離開，誰可以不離開，在埃里克的觀念中，應該取決于一個指標：KPI。于是他問，海爾是如何考核員工的KPI的。張瑞敏說，海爾沒有KPI考核。這讓他有些吃驚，所有的企業都存在業績考核，KPI是最有效的考核工具，這似乎天經地義。

“人單合一”模式的顛覆性太大，每個人都面向客戶，每個人的薪酬都由客戶決定，這種觀念太過超前，讓人難以想象。但海爾就是這么做的，員工可以提出目標，對賭跟投（可以針對業務項目，也可以針對創業公司）。經營目標來自他們對客戶及業務發展的判斷，而非某位上級的主觀設定。因此，海爾不再需要KPI。某種程度上，硬件產品是“第一曲線”，生態收入是“第二曲線”，想讓“第二曲線”超過“第一曲線”，員工要有強大的自我驅動力。海爾的創客所有制，就是員工自我驅動的源泉：創造的價值越大，得到的收益越多。也惟其如此，“生活X.0”最后才可能實現。