第一章：“人單合一”前世

“搞企業的最大問題，就是如何使每個細胞是活的。企業就像獅子一樣，成長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定年齡，身體的細胞就都老化了。評估企業不是看外表多么大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。”

張瑞敏大概是在2000年初說出這番話的，彼時海爾處于流程再造中兩個五年計劃的接駁期，即從組織的再造到人的再造。北京大學的胡泳教授認為張瑞敏在這期間的思路：

“由企業運行的天理進入了社區構筑的人欲。張瑞敏的理念是從機械論（螺絲釘）轉向有機論（細胞）”

海爾流程再造的第二個五年始于2004年，在此之前主要解決的是信息化技術的問題。2002年做全面ERP，實現了“人碼”，“物碼”，“訂單碼”的三碼合一，為的就是讓員工直接面對市場同成果掛鉤。為此，海爾還創造性地把企業財務報表變成了每個員工的“資源存折”，用以表征員工個性化收入：收入=勞動力價格-損失+增值提成。結果是，每個員工就變成盈虧單位，當時海爾內部叫微型公司（MMC：mini mini company）。

2005年的海爾全球經理人大會上，張瑞敏首次提出了海爾全球化競爭模式“人單合一”。“人”是員工，是有主動創造能力的市場主體。“單”是訂單，有競爭力的市場目標。很多人錯誤地理解“單”是每個人能賣出多少貨。“單”在海爾的管理理念中，代表員工作為主體對自身在市場中的高追求。有了高目標之后，公司會利用管理工具幫助你分解分步驟完成。因此，理解“人單合一”時要把“人”與“單”放在一起考慮，有了市場目標的員工才是海爾需要的員工。

這又不同于“不想當將軍的士兵不是好士兵”，員工追求的是市場目標，而非組織內的晉升。為了打破傳統的層次思維，張瑞敏干脆進行了兩次大的組織變革，“倒三角”和“網狀平臺”。在“倒三角”階段，張瑞敏要告訴員工，誰離市場近誰就有話語權。“網狀平臺”更進一步，張瑞敏提出了“節點論”，每個主體都應該是市場中的節點，主體包括人和組織。這樣一來，張瑞敏就徹底顛覆了傳統的層級組織模型，海爾從制造型公司蛻變成平臺服務型公司，員工的身份發生了改變，變成了主動去追求市場目標的創客，創客們組合在一起的經濟體叫做小微（Microcompany）

“人單合一”不同于任何一個管理理念的地方在于，這是一個完全“人”為主體的概念，并且直接聚焦在“員工”。如果回顧商業史，會發現這不僅是競爭的要求，更是時代的訴求。

第二章：當今管理的主要矛盾

1970年代，諾獎經濟學獎獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）在美國主流媒體上發表了《企業的社會責任就是賺取利潤》一文。這篇寫在冷戰時期的雄文將企業對社會應當承擔的責任視為社會主義行為，是對自由市場的破壞。這個觀點基本是沿襲了馬基雅維利（Machiavelli）的思考，宗教負責教化社會，企業負責掙錢養活社會。但在現代管理出現之后，股東和企業實際操盤人的身份出現了分離，操盤者要直接為股東負責。股東要的是收益，所以為利潤負責就成為了“股東第一”背后的邏輯。

在后來的30年間，美國代表的自由市場經濟遭遇了華爾街危機，股東和高級職業經理人賺得盆滿缽滿，股民和公司卻遭受了重創。出于反思，美國媒體邀請了全食公司(WholeFoods)創始人約翰.麥基（John Mackey）出面，就當年弗里德曼的觀點進行反駁。麥基旋即寫了一篇名為《顧客第一》的文章。

1978年，25歲的麥基看到了工業化進程中的食品安全問題，在奧斯汀大學城創立了第一家門店，并在日后逐步建立了一個在全美擁有兩百多家門店的有機食品線下零售網絡。不過，全食公司真正被管理學界所關注，是因為其獨特的員工治理模式。麥基鼓勵員工使用手中的自治權，由員工來決定庫存而貨架擺放，因為他相信員工是最了解顧客的。比如，加州Santa Rosa的全食食品超市就主動適用顧客，在超市里擺放了可以讓買酒的顧客在店面里喝酒的裝置。結果，這個店面的紅酒銷量急速攀升。

全食公司的管理模式被一度認為是面向未來的模式，但即使這樣，麥基依然喊出的是“顧客第一”的口號。年邁的弗里德曼馬上予以回應，寫了一篇《還慈善事業一個清白》。他認為麥基和自己的分歧只是在修辭上，利潤是目的還是手段，不過是立場不同。基于個人的立場和基于社會的立場理應有所差異。弗里德曼是亞當.斯密忠實的信徒，他一直在想象一個自由協作，用“利己”解決“利他”問題的完全自由市場經濟。

不甘示弱的麥基再次回擊了一篇《利潤是手段不是目的》。他說“弗里德曼把顧客至上、善待員工和企業善事都視為賺取利潤的手段，我的看法則恰恰相反。我認為賺取利潤才是手段。”至于弗里德曼批評他的，慈善無法像經營那樣做到財盡其用，也沒關系，公司只要做了善事就好。

至此，辯論告一段落。除去“意識形態”的背景，企業對外部環境的善舉被看成了戰略和市場營銷的問題，就像麥基說的“我認為既使企業所做的善事沒有給公司增加利潤和為公司帶來公關效應也是值得的”，可見當時的主流思潮是，不能給公司增加利潤和公關效應的慈善就是耍流氓。這依舊是一個兩分法的思維結構，責任在經營的體外存在。

今天回過頭來看這場爭論，多少有些覺得不可思議，但這就是發生工業時代的必然。無論是“股東第一”還是“顧客第一”，都有其符合時代的合理性的一面。在工業時代的原子狀態中，公司的組織形式和價值鏈條相對封閉，無法直接連接顧客，企業在求生的驅動下是無暇顧及內外部利益的平衡，作出“股東”或者“顧客”的二選一是必然。這就是我們常說的“零和博弈”。

其實，弗里德曼和麥基的爭論是限定在代理資本主義模式，也被稱為“盎格魯-撒克遜模式”中。這種英美主導的市場經濟模式信仰高度的自由，推崇股東利益優先原則。因此，從工業時代至今，股東的意志力始終強大，以至于哈佛商學院的林恩·潘恩(Lynn S. Paine)教授撰文指出“現在是時候質疑公司代理模型了，該模型將股東價值最大化的理念讓公司及其領導者不能專注于他們本該專注的創新、戰略更新和對未來的投資。……如果公司領導者總面臨不擔負責任的所有者隨時可能發起的襲擊，他們就沒有多少選擇，只能專注眼前的利益。”對于潘恩教授的這個觀點，近期發生的美團收購摩拜單車案便是最好的腳注。

在資本主義經濟內部，并非只存在信奉完全市場的“盎格魯-撒克遜模式”，與之相對，萊茵河流經的西歐國家倡導的是“萊茵模式”。這種模式追求公司共治，在經濟利益和社會責任之間尋求平衡，但容易因迎合“民意”而透支財政、推高福利，并導致市場創新能力不足。從歐洲債務危機中可見一斑。

創新因為往往帶有英雄主義色彩，且是一個不斷快速組合、迭代的過程，在進入信息時代之后，“萊茵模式”整體落后于“盎格魯-撒克遜模式”，以美國硅谷為代表的創新公司們幾乎囊括了資本市場的風頭。

即使如此，硅谷們以及傳統英美巨頭公司已經或者正在面臨共同的悖論——創業公司長大之后，成為了自己曾經反對的模樣。那些單槍匹馬跳落巨頭的英雄們慢慢坐上了領導者的寶座，他們的辦公桌從車庫搬到了寫字樓里，他們開始通過下屬感知市場，而下屬則通過揣摩上級的心思小心翼翼地在“金字塔”中尋找自己的位置。

沒人在乎市場在想什么，因為他們的切身利益并不在市場中——是為大企業病。如何調動員工的積極性，就成為了新的管理課題。于是，有人希望在“萊茵模式”中尋找藥方。前幾年來自于德國的“全體共治”一度被認為是解決方案，但離開了萊茵河的滋養，也是很難走向全球。問題的關鍵在于，“共治”的范圍囿于組織內部，員工和員工的交互依然沒能打破組織的藩籬，讓員工和市場目標自行合一。

互聯網時代，全球化資源配置、技術擴散的速度出現了全所未有的增快，知識型的社會分工進入到極度專業化階段，每個人都可以找到自己的市場目標，以往任何一種公司治理模式都遇到了“封閉還是開放”的詰問。換句話說，越來越開放的組織環境和始終如一的封閉組織結構成為了目前全球性的公司管理矛盾，我稱之為當今“管理的主要矛盾”。同時，公司經濟體的“領土”意識和公司經濟體之間的相互依賴關系，構成了一類結構型矛盾。這類矛盾僅靠短期的主體間戰略合作是無法徹底解決的。無論是“管理的主要矛盾”還是公司主體間的結構型矛盾，都在隨著網絡化日益深入社會發展，被逐漸放大。

解決矛盾，需要追本溯源。科斯天花板（Coasean ceiling）和科斯地板（Coasean floor）是后人發明的新概念。科斯理論的適用區間在于天花板和地板之間，這就是說當企業規模大到一定程度，管理成本會消解應得利潤。可一旦在市場中出現了一種可以讓個體間交易成本的技術出現，公司的存在形式就顯得不那么重要了，這種情形就發生在科斯理論的地板底下（lying under a Coasean floor）。有些事對機構沒有價值，對小范圍內群體有價值，但又不值得為此做一個公司，這便是藏在科斯地板下的現實。能讓這種潛在現實浮出水面的，是網絡技術的發展。

既然科斯遭遇了時代的挑戰，公司的未來又會如何？有人提出了公司未來的三種走向：

一種是大公司割據，產業集中，幾大資本巨頭擁有超級力量；一種是大公司被邊緣化，小公司成為主角；一種是具有網絡效應的公司聯盟取代大公司。

---《公司的歷史》，約翰·米克勒維斯特

目前來看，幾種公司模式都有相當部分的擁躉，但是并沒有解決時代的問題。時代的問題是什么？當由大規模制造轉向以平臺為核心的雙邊市場后，社群經濟成為時代核心，企業需要根據每個人的需求而提供全流程場景服務。張瑞敏將物聯網時代定義為，情景感知的個性化體驗迭代，并最終演進出終身用戶。而海爾要做的就是催生出物聯網范式的商業模式，以此來取代傳統模式。

在萬物互聯網的時代，用戶和公司處于同一神經系統，用戶的大腦就是公司的大腦。公司的大腦又在哪里呢？

公司的大腦絕不可能再是那個只會坐在辦公室里發號施令的CEO，而是分布在每一個員工那里。在物聯網時代，解決“解決管理的主要矛盾”的方法只有一個：通過分布式組織結構（也就是網狀結構）無限擴充組織的腦容量，讓市場的意識進入到員工的意識中。“全流程”在這里不是“串聯流程”，而是“并聯流程”，并聯的主體是員工。理解“人單合一”就要從“員工”開始。

第三章：張力法則

當張瑞敏在2005年提出“人單合一”是海爾全球競爭商業模式的時候，就能看到其對于正在發生未來已經有了深刻的洞見，這洞見不囿于組織內部的變革，更是看到了網絡時代中全球性商業競爭的本質——競爭力之源是創新的速度。個人的速度永遠快于公司的速度，有競爭力的公司一定是可以把每個人的速度匯聚成自己加速度的經濟體。在層級組織中，個人速度的天花板就是上級，只有在網絡化平臺中，個人動能和勢能才可以被無限釋放。公司要轉型成為平臺，員工就要轉變成創客。

1990年代，張瑞敏第一次到哈佛商學院講課時，私底下跟潘恩教授表達了一個觀點，“員工第一”。這在當時的商界主流觀點來看，實屬離經叛道。之后的20多年間，張瑞敏就基本上將離經叛道進行到底了。一直到今年3月份，他在哈佛商學院做公開演講，喊話美國商界：只有做到“員工第一”，才能根治解決大企業病，千萬不要讓組織成為個人自由的墳墓。第二天，潘恩教授拿著自己發表在《哈佛商業評論》上的文章《公司領導層的根本性錯誤》再次和張瑞敏探討了“員工第一”的命題。他們在這個命題上有著共識，區別在于潘恩在資本主義內部找不到打開未來之門的鑰匙，她只能把論域限制在領導力層面。

第三天，張瑞敏專程去哈佛大學拜訪了諾獎經濟學獎獲得者奧利弗·哈特（Oliver Hart）。這位不完全契約理論研究者的論域似乎和張瑞敏也有不同，哈特集中研究的是股東契約，張瑞敏在海爾實踐的范圍更廣，員工是他的變革理論的核心內容。

潘恩和哈特的論域限制從側面反映了西方管理學界的兩難境地，也許這個兩難有主動的色彩也有被動的色彩，但可以看出，他們和張瑞敏的分野明顯。無論是張瑞敏前幾年提出的“每個人都是自己的CEO”，還是當今的“創客所有制”，立足點都是喚醒員工對自己認識。認識自己的方法就是為自己樹立一個高質量的市場目標，努力到達。

企業即人，人即“員工”。在這個理念指導之下的公司，就變成了以資本（動態的資本關系）為紐帶，以共同戰略為目標的自由共同體。

在西方的幾種公司模式中，潘恩教授試圖找到海爾的對應體，但是張瑞敏說并不存在。海爾做的是一個創業平臺，提供資金和服務，不追求控股模式。

“人單合一”的提出，既是時代的要求，又是競爭的要求。從互聯網到物聯網的社會進化中，組織結構不但被再造，原來封閉的價值鏈也得以打開，用戶和組織可以實現實時連接，這是“員工”和“用戶”實現“魚水不二”的技術前提。“萊茵模式”下的“全體共治”無法解決“共創共贏”的問題，而“共創共贏”恰恰是物聯網時代的充分條件。

“共創共贏”也不再僅僅表述的是公司和用戶之間的關系，更是面向全體利益攸關方而言。公司作為保障各個利益攸關方的平臺，既要保持吸引資源的向心力，又要有讓各方主體保持獨立靈活的離心力，我稱之為企業在物聯網時代的“張力法則”。

“張力法則”之下，從前的同品類競爭、供應鏈博弈、區域性擠壓都會因為主體視角轉變為節點視角后，產生全新的資源布局。“世界就是我的研發部”、“世界就是我的人力資源部”、“電器變網器”，心中無敵，方是無敵。由此，我們可以清晰看到，物聯網時代的競爭關系發生了天翻地覆的變化，從前是“競合”，現在就是“共創”，如此才能做到“共贏”。

如果說越來越開放的組織環境和始終如一的封閉組織結構之間形成的管理的主要矛盾是時代矛盾的話，公司經濟體的“領土”意識和公司經濟體之間的相互依賴關系之間構成的結構型矛盾就是競爭矛盾。“人單合一”恰恰同時解決的就是時代矛盾和競爭矛盾。

第四章：自以為非

張瑞敏在十幾年前提出，實現“人單合一”有三個要求：觀念創新、流程創新、企業文化。十幾年過去了，“人單合一”的模式日漸成熟，并落地開花，我們如果在今天嘗試總結的話，“人單合一”的精髓就是“自以為非”的文化。

張瑞敏從砸冰箱那一刻起，就是在砸碎舊觀念，建立新觀念。文化對于個人而言是觀念，是行為模式，對于公司而言就是對自身和時代關系的認知。日日是新日，日日是好日，這兩句禪宗中的機鋒正是反映了中國文化中帶有強烈自省求變的意愿。

幾乎所有的公司都把“創新”做為自己文化的第一個關鍵詞，或刷在墻面上，或做成橫幅掛在樓宇間，但真正創新者寥寥。究其根本，在于企業領導者沒有看到“創新”是果，因在自身。凡“新”必有“舊”，當你擁有那一刻，也便是陳舊的一刻。對于用戶需求實時在線的今天而言，新舊之別僅在毫秒之間。本來無一物，也是不再被任何所謂成就束縛，這便是面向創新的混沌初開。

與其說“自以為非”是在否定自己，不如說是在認識自己。創業34年的海爾，之所以能成為中國屈指可數的持續進行管理創新的公司，就在于這家公司有著自以為非的文化和一直在認識自己的使命感。

我們說海爾是一家極其特殊的公司，特殊之處就在于它的進化既不是管理驅動，也不是戰略驅動，更不是產品驅動，而是文化驅動。“自以為非”既不獨屬于西方理性主義的產物，也不獨屬于東方悠久傳統，而是隨著時代之河的流淌，在實踐中不斷認識自己后形成的價值觀，如胡泳教授所言“人間正道，自然得之”。

這也是海爾在大規模定制時代、互聯網時代和物聯網時代都是始終站在潮頭的奧秘。

對于想向海爾學習的轉型中的公司而言，需要看到文化是道，機制是德。文化往往是最先和外部環境發生化學反應的內容，也是最先在員工個體身上體現出來的。在做公司橫向對比的時候，我們會發現，當海爾在方法論上領先的時候，其變革文化已經進入到了相對成熟期。這就是一家公司難以被復制的地方。

事實上，在公司模式上，除了“盎格魯-撒克遜模式”和“萊茵模式”之外，人們普遍認為還存在一種東亞模式。但在近20年的兩次金融危機之后，以出口導向為主的東亞模式早已支離破碎，韓國和日本大公司的迅速跌落便是最好佐證。中國公司在改革開放40年的過程中，也一直在摸索自身的發展模式，但也無外乎“技工貿”（或者“貿工技”）和現在被資本驅使的互聯網公司的跑馬圈地，尚難說有一個成型的、可以在參與全球競爭的同時對外輸出整體價值體系和管理工具的模式。

“人單合一”正在肩負起這樣的使命，好消息是海爾在用“人單合一”整合GEA之后，效果顯著，也引起了西方管理界的普遍關注。“人單合一”還需要被更廣泛地輸出，在更多的外部公司轉型中取得效果。“人單合一”已經取得了相當的高度，這個高度足以撼動經典的“盎格魯-撒克遜模式”和“萊茵模式”。但我相信，還會有更高的高度出現，那就是引領整個物聯網時代的商業模式。